目前，东盛控股、参股了三家医药类上市公司，总资产已逾50亿元，步入全国医药工业前20强。成功的资本运营和品牌建设，使东盛集团在医药产业领域内迅速建立了“白加黑”、“盖天力”、“维奥欣”、“小白”、“东盛牌四季三黄软胶囊”、青海牌、宝鉴堂国药、“远”字牌定坤丹和龟龄集等不同品类的知名品牌。

　　毫无疑问,东盛是个资本运作的高手,从1996年12月兼并陕西卫东制药厂,正式进入医药行业以来，东盛便开始了马不停蹄的征程：

　　1999年11月,东盛集团受让青海同仁铝业股份有限公司国家股股权,以拥有28.92%的股份成为该公司第一大股东,2000年3月,同仁铝业更名为东盛科技。

　　2001年8月,认购青海制药集团有限公司52.9%股权，并间接控股青海宝鉴堂国药有限公司。

　　2003年6月,受让湖北潜江制药股份有限公司29.51%国有法人股股权。

　　2003年8月,受让国药集团安徽国怡药业有限公司100%股权及其淮南第三、第四制药厂。

　　然而,在大肆并购后,东盛很快就发现了一个新问题：产品繁杂,品牌参差不齐。

　　这条流水线一共有三个步骤：第一,东盛基于自己的战略方向，对行业内可能并购的企业进行筛选，确定自己的并购对象。第二，派出战略合作部和这一企业进行谈判，直到合作的完成。接下来是第三步，也是最关键的一步，派出一个工作组到被并购企业开展为期3～6个月的改造。

　　东盛集团借助一连串的收购，完成了在医药领域的布局，被业界称为激活了一条条“休克鱼”，归入旗下的“白加黑”、“云南白药”、“盖天力”等都是知名品牌。业界对其如何保持管理模式的统一最为关心。郭家学透露，每收购一个企业他们就会把战略合作工作小组派去，小组里有生产管理专家、市场管理专家、财务管理专家、人力资源管理专家，基本上相当于一个生产企业的领导班子，通过培训，让并购企业跟集团保持管理模式的统一。

　　这个工作组被东盛称之为产业整合部，它汇集了生产管理，质量管理，企业文化等多个部门的专业人员，通常由6—8个人组成。在进驻新企业三到六个月的时间里，他们要解决的问题是，让被购并企业认同东盛的企业文化及管理理念。

　　自1996年开始的十多起购并合作中，东盛不仅没有一例失败，而且所有合作企业均保持了企业利润、员工收入和向国家上缴税收的高增长，东盛旗下无一家企业亏损。

　　当来自国内东、西、南药业、北甚至境外的人才共同汇聚东盛时，是什么让他们紧紧地“贴”在一起?“是东盛的文化”——郭家学一直这样强调。

　　揣着137元钱走进商海大潮中的郭家学始终是商界中的一个奇迹，这位曾在陕南家乡小负盛名的文学青年把他的灵感和激情带进了一手创办的东盛，并由此引来了众多的追随者。

　　郭家学把东盛文化总结为八个字：开放、融智、合作、超越。这短短八个字，圆了东盛一次又一次的成长梦想。

　　当企业在高速并购中成长时，如何整合产品和品牌，优化资源配置，实现1+12，就成了一道不得不跨越的门槛，东盛集团没有采用常见的市场攻略，而是另辟蹊径，用一种崭新的方式发起了猛攻。